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产业加减法:从H型到M型国企

招商局集团总部的办公室里,董事长秦晓突然打断记者的提问:“能不能让我到楼顶去抽颗烟。”

  从2007年元旦开始,香港施行禁烟令。不仅在公众场所,室内工作间也不允许抽烟。身在香港,法律和规则的权威不容置疑,秦晓亦不例外。想抽烟,只能去楼顶天台。

  一旁的工作人员对记者解释,这是董事长带头遵守法规。在此之前,秦晓刚和记者多次提及“总部权威”,“控制力”这些字眼。身为大型企业掌门人,需带头尊重规则,这是他维护规则权威的一个细节。

  从天台下来,记者继续提问。这场持续了三个半小时的采访,秦晓的话题其实只有一个——大型企业的治理之道,而集团权威正是秦晓再造招商局的关键。

  从H型到M型

  秦晓早年曾经写过一篇论文,后被招商局集团内部的人认为“深刻影响了招商局的变革”。在那篇论文中,他提到了大型集团企业的科层结构,着力最多的则是两种集团模型——H型和M型。

  所谓H型,是指多元化经营的控股公司结构,其下属子公司彼此业务互不相干,在经营上有较大的独立性,总公司并无明确战略方向和战略,主要依据子公司财务表现配置资源。

  曾被多元化理论鼓噪的中国一代企业家,许多曾沿着H型结构发展,中信集团和招商局集团正是其中代表性企业。然而,这种失去集团控制的过度扩张,却给招商局带来了巨大的风险。

  2001年年初,秦晓被空投到招商局集团。尽管在前任的艰辛努力之下,招商局已越过东南亚金融危机后的生死线,但曾经“H型“的招商局仍然留下大量包袱。

  从招商局集团官方提供的数据来看,2001年,该集团对外投资高达250亿元,是净资产的1.5倍之多。这些投资分布在17个行业中,资本回报率仅为4%,资本成本却高达11%。在总部监控乏力的背景之下,由于项目选择失当,经营不善乃至违规经营问题,已形成相当规模的不良资产,仅1000万以上不良资产即有66项之多。

  秦晓很快祭出了他在中信集团任职时实践过的M型集团结构。

  M型结构强调总部管理,总部制定战略并协调内部交易,比较鲜明的特征是财务集权,从而降低了商业组织内部的交易成本。

  在这样的指导思想之下,秦晓所做的第一项工作便是斩断过长的管理链条。从2001年到2002年,共撤销了5个一级公司,同时清理各类其他企业100家。原本的7级管理链条被压缩到2级。

  伴随着公司架构的大重组,则是人事上的系列调整。2001年至2003年间,基本对招商局集团各一级公司和各部门的领导进行全面调整,三年间还有112人次中层干部被调整。

  在公司架构重组之后,集团总部开始做宏观战略,并掌控财务和投资审批权。在秦晓的主导之下,招商局在M型结构下展开产业重组,这是再造招商局的关键一跃。

  从减法到加法

  产业重组开始受到了一些制约。

  就在秦晓到来之前,招商局已聘请麦肯锡做了战略咨询研究。麦肯锡为招商局指出了四大主业:港口,金融,地产,物流。

  其中,物流业务由于受中国政策环境影响,秦晓将其定位为正在培育中的核心主业。招商局集团自那时起便将港口,金融,地产作为三大核心主业确立下来,由此展开了一场规模不小的产业整合。

  但在2002年,招商局集团却将平安保险股份售出。从金融主业的定位以及平安保险的潜力来说,不应该有这笔买卖。

  秦晓的解释是,这笔交易之前的2002年,招商局集团依然缺钱。另外一个更重要的原因是,平安保险股份结构中,招商局股份已由创立时的51%降至出售前的13.5%。由第一大股东退居为第三大股东,招商局对其经营,发展再难发挥主导作用。

  2002年上半年,招商局主动撤出平安保险,此举令招商局失去了一头“利润奶牛”,但带来资本性溢利6.64亿元人民币,提供现金流入15.37亿元人民币。以今日之眼光看,招商局可能缺乏远见,若还原当日情境,此举也算合理。因为正是在2002年,招商局集团总部经营性现金流终于恢复了收支平衡,算是恢复了元气。

  在这之后,招商局另一重大融资行为是招商银行(38.30,1.00,2.68%,进入该吧)上市。招行于2004年4月9日在上海上市,筹资107亿元人民币,为招商局集团创造了18.3亿元的资本性溢利。经过这一系列财务重组,缓过气来的招商局终于可以腾出手来培育那三大核心产业。

  招商局的第一步是以招商国际为平台,整合港口业,统一由招商局国际经营;第二步是整合地产业务,经过整合后,招商地产(69.70,0.70,1.01%,进入该吧)控股管理的总资产规模达90亿元人民币,净资产32亿元;第三步是梳理金融业务。

  现在,招商局终于可以开始做加法——即围绕核心主业展开新的投资。

  秦晓希望集团每年都能做一个比较亮眼的项目,在接下来的日子里,秦晓的团队不负其所望。

  其中代表性的投资有入股上港集团(8.41,0.12,1.45%,进入该吧)以及控股招商证券。2004年,经与李嘉诚在内的竞争者激烈争夺,招商局集团最终以55.7亿元的价格成功入股上海国际港务集团,占股30%,成为上港集团的第二大股东。而对招商证券的增资,则令招商局集团有意外收获。2001年到2006年,招商局集团先后对招商证券投资若干亿元,并于2006年成功获得51.72%的绝对控股权。

  在核心主业不断做大做实之际,身为央企的招商局还配合国资委的政策做了一次减法。2005年,招商局将招商旅游的资产,业务,人员整建制无偿划给了香港中旅集团,共划转净资产3,636万元,一个总公司及15个子公司。

  在秦晓主导下的这场变革,至此应当可令其满意:2001年,秦晓来到招商局时,集团总资产是547.9亿,负债率51.8%。2006年,招商局负债率已经降至35.1%,总资产则膨胀到1150.1亿元——再造招商局的目标实现了。

  从发散到收敛

  现在,招商局成为一家很特别的大型国企。

  特别之处在于,其三大核心主业均为市场化竞争行业。招商局的经验因此超越了国企管理的所有制之弊,让人看到一种普适的管理经验,虽然秦晓的推崇的M型架构不过是现代大型公司的主流结构。

  招商局的另一特别之处在于,尽管招商局集团在集团层面集权成功,但在其下属核心主业的相关子集团中,并未能如此效仿,后者实际可能更偏H型结构。

  以其港口板块为例,招商国际2006年底集装箱吞吐量超过4000万标准箱,在内地的市场占有率达到36%。但实际在一些港口或码头,招商国际还没有绝对的控股权,例如上港集团。

  同样的情况也出现在著名的中集集团(23.28,0.58,2.56%,进入该吧),招商局虽然也是第一大股东,但实际持股只有22.75%。

  这样造成的结果便是,虽然招商局资产回报率在央企中位居前列,招商局的利润额在央企中也排在了前10名,但由于不控股资产较多的资产结构,致使其难以在会计上并表,从而导致其营业收入在央企中排不上号。

  以2006年为例,这一年招商局经常性利润高达80.92亿元,但营业收入才232.08亿元。

  这既说明了招商局集团投资管理的出色,利润极高,但另一面却也显示,招商局的主业板块构造还只是略具雏形。

  目前招商局集团也可以被称之为控股型公司,因为其不能占主导地位,不能并表的公司资产占据了51%,只有49%的资产为招商局绝对控制。

  对于实施M型架构,相对集权且注重整体战略的秦晓而言,这不能不说是一个遗憾。那些只是参股的公司,招商局也许可以曲线控制,但无法任由他统一指挥。

  这一点,秦晓早有认识,并很早提出招商局集团要从控股型公司向经营型公司转变,甚至提出这项工作是招商局的“第三条战线”(其它两条战线分别是培育核心产业和提高经常性利润)。也正是在这个背景下,对于不能控制的平安保险,招商局选择了退;而对当时不无风险的招商证券,招商局选择了进,即绝对控股。在这个从发散到收敛的过程之中,便是一家大型央企向M型结构靠拢的变形经历。在新的任期下,国资委对招商局提出的目标是,主营业务收入年增长17.84%。对于喜欢围棋的秦晓来说,招商局依然是盘未下完的棋。